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第三节 外商投资特许经营的本土化研究
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随着我国市场准入的进一步放开，我国将成为更多跨国公司投资的首选之地。外商投资企业，主要是跨国公司，出现本土化的新趋势。一是产品的本土化。外商投资企业在对华投资战略上作了很大的调整，由单纯的加工贸易型转向“生产基地+销售市场”型，并进一步转向经营管理型。外商不仅把中国作为产品生产基地，而且作为重要的销售市场和利润来源，投资动机已经从寻求资源变成寻求市场。产品的本土化是适应、占领投资东道国市场的必然趋势。二是经营的本土化。高层管理人员出现本土化，重用华人精英使不少跨国公司在中国市场的业绩明显上升，华人经理人员代替外籍人员掌握市场已成为跨国公司在华企业高级管理人员结构变化的一个普遍趋势。三是原材料采购和设备的本土化。如肯德基现在已经达到原料100%的本土化，1982年至2003年，百事（中国）投资有限公司在华原材料采购成本已超过200亿元。沃尔玛和家乐福等国外大型零售企业所采购的商品90%以上都是在中国采购的。四是品牌战略的本土化。很多品牌已经打出了本土化的招牌，立足于东道国。五是研发中心的本土化。跨国公司在华建立研发中心呈现持续增长趋势，目前已经有600多家，特别是近两年，外商在我国投资设立的研发中心每年有200多家。特许加盟是一种“复制成功”的商业模式，但成功的商业模式并非能够完全克隆，需要符合当地市场环境。外商在华投资特许经营，本土化是取得成功的重要战略。
一、肯德基与麦当劳对垒中国市场——本土化的角逐
以产品和服务为主的肯德基与麦当劳对垒中国市场，展开了洋快餐本土化的激烈角逐，竞相更快、更深入地融入中国市场，为国际特许经营企业本土化战略的典型。
（一）“立足中国、融入生活”——肯德基的中国战略
肯德基是第一家进入中国内地的洋快餐巨头。1987年11月12日，肯德基在中国的第一家门店在前门开业，取得了意想不到的巨大成功。肯德基用13年时间在中国开了300家门店，用2年时间又开了300家店，目前在中国已经开业了1000多家餐厅，遍布除西藏以外所有省份的230个大中小城市，开店量几乎比麦当劳多了1倍。本土化是肯德基快速拓展中国市场的最大撒手锏，被认为是将“中国化”的概念发挥到极致。
肯德基的本土化首先表现在开发具有中国口味的快餐品种。肯德基为此专门成立了“肯德基中国健康食品咨询委员会”，聘请了国内相关专业领域的学者和专家作为咨询顾问，长期为肯德基提供营养、健康方面的专业支持。肯德基与委员会专家们举办研讨，提出了许多有价值的新设想和产品开发方向，研发多款新产品。2005年8月8日，肯德基在全国十六个城市同时召开电视电话会议的新闻发布会上宣布：拒做“传统洋快餐”，全力打造“新快餐”，并向同行发起倡议，呼吁大家加入肯德基的行列，共同打造一个符合新时代人类需求、符合中国国情的“新快餐”。中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼先生在北京总部的电视电话会议上表示：“多年来服务消费者，让中国肯德基团队深深认识到，快餐的形式是符合中国人现代生活需要的。但是消费者对西式快餐食品营养的疑虑是快餐发展、壮大的绊脚石。”但是“洋快餐没有理由，也没有必要与不健康画上等号，以肯德基的能力和影响力，应该能为人类健康作出积极的贡献”。所以肯德基针对中国市场需求打造一个适应中国的“新快餐”。归结而言，可用二十四字来概括：美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创新无限。与“传统洋快餐”相比，“新快餐”保留了“传统洋快餐”的优点：顺应现代人的生活节奏，提供快速便捷的餐饮；采取工业化、标准化生产，产品质量统一稳定。这些是快餐得以发展和成功的基础。但是“传统洋快餐”也具有种类较少，选择受限、油炸食品为主，高热量、高脂肪、蔬菜品种少、产品终年不变，缺少创新、照搬美国模式等不足之处。肯德基在这些不足的基础上提出“新快餐”的概念。“新快餐”理念是肯德基进入中国18年的归纳和总结。实际上早从2000年开始，已经采取一系列措施，尝试多种途径，研究摸索，在推行食品健康方面取得了一定成绩。近年来，肯德基不断推出适合中国消费者口味的产品：从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤，仅2003年一年就推出了二十多款“中国特色”的长短线产品。中国人素有早餐喝粥的习惯，据此，肯德基特别为中国消费者度身定制了“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”两款花式早餐粥。考虑到消费者对早餐的营养要求，又专门研发了含有鸡蛋的芝士蛋堡、香脆营养的薯棒，并特别配有饮料如牛奶、果汁和港式奶茶等，组成一个中西合璧的早餐系列。虽然有人曾对洋快餐做粥提出质疑，但中国百盛餐饮集团副总裁兼首席企划官陆穗雯女士却说：“只要消费者喜欢，我们就坚持下去。因为消费者是企业生存的唯一条件。”
在拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产的麦当劳“提价”、“关店”萧瑟一片的时候，肯德基仍然一片高歌，其原因被认为在于肯德基的“战略性连锁经营”。“战略性连锁经营”包括四大方面：企业价值链的优化、通畅的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链。为了降低“总成本”，肯德基从供应链管理的角度出发，从原料、配销过程、货运，以及各中心所需加工处理的时效等各方面加以整体考虑。其饮料、面包来自世界最有名的饮料生产商、面包制造商，鸡、薯条、雪糕、牛肉等均有由供应商或本地生产商提供，实现货源百分百本地化，从而节约成本。肯德基已经实现了供应商的本地化。目前肯德基采用的鸡肉原料100%全都来自国内，85%的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施：第一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。例如山东诸城市对外贸易集团公司（全国最大的县级外贸集团公司）与当地70%的农户建立了产销联系。第二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和玉米增高产量的方法。本土化经营是肯德基和必胜客在中国的经营成功之道。肯德基在中国的餐厅员工100%本地化，有助于缩小与消费者的心理距离。
肯德基以“特许经营”这种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过20年。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的加盟公司。2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在江苏省溧阳市授权转交。所谓“不从零开始”的特许经营，就是肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转售给加盟者。与通常的特许经营模式不同在于：加盟者不需从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及管理员工的大量繁复的工作，其中，决定在哪里开店往往是成功的关键。从中国百胜餐饮集团接手一家正在赢利的肯德基餐厅，加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。百胜餐饮集团认为，肯德基作为一个国际品牌，现阶段在中国市场进行“不从零开始”的特许经营是一个最佳的开始方式。它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，共同发展。肯德基凭借特许经营模式实现了在中国市场的迅速扩展。
（二）角逐本土化——麦当劳
1990年，同为快餐巨头的麦当劳开设了中国第一家麦当劳餐厅，涉足中国市场比肯德基晚了3年，并且地点选择在了当时中国经济上最富有、地理上处于改革开放前沿的深圳。与肯德基1987年即在北京开设了第一家餐厅相比，麦当劳涉足中国之初就表现出特别谨慎的风格。这种风格在多个方面均有体现。肯德基早在1993年就授权了第一家特许经营的加盟公司，但作为特许经营模式运用得最成功的全球化品牌之一的麦当劳一直认为在中国展开特许经营的条件尚未完全成熟，在特许经营方面采取的是比较谨慎的态度，十多年来在中国一直采取以“直接投资”为主的经营模式。直至2003年8月，一向保守的麦当劳才准备正式在华开展特许加盟经营，从主动应征的1000多名加盟者中选择了一位天津投资者，由她经营天津的一家麦当劳直营店，正式开始其加盟事业。
本土化是跨国公司进入中国市场的必经之途，麦当劳和肯德基在本土化方面的表现比较一致。食品的提供、原料的采购、人员的聘用、广告的投放，以及洋快餐的本土化都越来越深入。但从目前来看，麦当劳本土化业绩与肯德基相比稍有逊色。肯德基将亚洲区的总部设在上海，相对于麦当劳将亚洲区总部设在香港而言，因地理原因，对市场和消费者喜好的反应速度更灵敏一些。在角逐本土化的战略中，麦当劳已经宣布将把整个中国区总部从香港搬到上海，以期拉近与中国内地市场的距离。在产品品种上，以牛肉为主要产品原料的麦当劳在欧美市场保持着强大的市场占有能力，但相对于牛肉，大多数的中国顾客更偏爱鸡肉。尽管麦当劳中国发展公司总裁Peter Tan承认，在中国，麦当劳鸡肉的销售额竟是牛肉的7倍多，但麦当劳一直固守“牛肉情结”，不见推出更多的鸡肉产品迎合市场。这种状况在麦当劳的本土化战略中发生了改变。在肯德基推出中式早餐粥之后，麦当劳在北京、上海、广州和厦门4城市同时推出全新早餐系列，并全面调整产品销售时间段。继肯德基之后，麦当劳几乎同时推出猪肉类汉堡——照烧猪排堡、酱烧猪柳汉堡，以及相继推出虾类品种——麦乐虾、黄金蝴蝶虾。从2004年11月24日起，麦当劳在中国所有市场同时推出创新产品——“珍宝三角”，成为麦当劳中国历史上第一款除汉堡包以外的“主打”主食。“珍宝三角”创新的原料配搭包括全麦薄饼、蔬菜（包括青椰菜、紫椰菜和胡萝卜）以及牛肉和鸡腿肉。在努力实现产品口味本土化的同时，两家快餐巨头也在竭力实现原料本土化。麦当劳“珍宝三角”所用的全麦米饼的原料实现了本地制作。
二、零售业本土化的摸索——沃尔玛的中国隐痛
沃尔玛连锁公司（Wal-Mart Stores Inc.）是世界第一大零售连锁集团，自1996年在深圳开设了其在中国第一家山姆俱乐部和沃尔玛购物广场，标志着沃尔玛正式进入中国，到2005年，沃尔玛在中国已经拥有45家店。但直到目前，沃尔玛的表现要比家乐福逊色一些。这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛（中国）以76.3亿元的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。沃尔玛高层认识到是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下。
按照美国总部的计划，在十到二十年内将沃尔玛的三种业态，包括购物广场、山姆会员店、社区店全部搬到中国，而且要通过分布在中国各地的数个配送中心协调所有店面的物流系统。如果这两个布局全部完成，那么沃尔玛在中国就可以发挥规模优势，复制在美国的成功。但沃尔玛既没有考虑到中国市场的复杂情况和独特的文化，如物流配送，导致种种水土不服，也没有事先充分考察并对中国消费习惯作出快速反应。沃尔玛在深圳建立了八个购物广场、一个山姆会员店和两个社区店，并建立了全国第一个配送中心，以支持珠江三角洲的各个店面。沃尔玛在深圳各个业态的店，几乎都达到了7%的投资回报率，这是一个令沃尔玛总部相当满意的结果。但沃尔玛试图在北京、上海、昆明扩张时，却遭遇了种种麻烦，暴露了其对中国市场情况的陌生，低估了开拓中国市场的复杂性。2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员制零售在中国尚未成熟，而消费者也并不习惯于大包装的仓储式购物环境，2003年上半年，沃尔玛不得不将山姆会员店改为购物广场；而单个山姆店的投资额在一千万美元左右，据估计，沃尔玛在昆明该店的前期损失在六七百万美元左右。强势的沃尔玛运作方式同样遇到了固执的中国消费文化的挑战。与美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，他们更多地将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高；不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛如何适应呢？当中国的本地零售商也都打出了“天天平价”的促销招牌时，沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统却无法在中国实施。沃尔玛在中国只设立了40多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。沃尔玛坚持其在美国的集中管理和配送体制，在上海等重要城市付出了沉重代价。
在这些方面，家乐福要比沃尔玛“中国化”得多。与沃尔玛的集中管理和配送体制不同，家乐福在中国采取的是店长权限体制，“各自分散作战”的方式更能适应中国的国情。家乐福虽然是外资企业，但是却最先在超市里挂上中国式的对联、宫灯，中秋佳节也是喜气洋洋。2004年奥林匹克运动会时，上海某家乐福超市竖立的金牌榜都考虑到了中国人的民族情感，未列日本代表团的名次。
在中国市场上，沃尔玛与家乐福演绎了和麦当劳与肯德基类似的故事：沃尔玛与麦当劳在全球的规模和实力分别均强于家乐福和肯德基，但在中国独特的文化和市场背景下，却为后者超越。沃尔玛与麦当劳中国隐痛背后的本土化成因，以及种种“水土不服”的现象，值得深究。
三、“变”与“不变”——“本土化”的异化
跨国公司在征服中国市场的过程中，自身的商业模式甚至企业文化都会在不知不觉中发生改变。英国研究全球化问题的学者约翰·格雷作出如下评论：“几乎所有的跨国公司都表现出一种单一的民族文化，在进入另外一个不同市场的时候，这种单一的文化就要随环境而变化。”为了适应中国的市场，这些跨国公司发生某种变化在情理之中，但是，这一变，却使有些公司面目全非，从而完全失去了自己鲜明的特色，更可能危及他们最具竞争力的那些所长之处。在“变”与“不变”之间，所有在华投资、经营的跨国企业都要作出抉择。
肯德基拒做“传统洋快餐”，全力打造“新快餐”，将“中国”概念推向极致，以迎合中国消费者口味。这一举动引起了对肯德基本土化举措的质疑：肯德基本土化之彻底，已经到了抛弃其出身的地步。肯德基不做“洋快餐”，会成为什么样的一家企业？会成为一个淡化了美国文化色彩的本地化品牌，失去了原产地特色，又无法与中式餐饮竞争的企业吗？企业根据自己的实际情况，可以在全球战略中选择本地化和全球化之间的任意点。选择本地化适合餐饮业，但肯德基被认为冒着过于彻底和走极端的风险。国际特许经营企业如何确定全球战略中本土化与全球化之间平衡，这是个留待实践检验的问题。
与东道国政府的关系常常会影响到外资企业的生存和发展，这是一个极为微妙的问题。2003年，沃尔玛就计划在位于上海城乡结合部的浦东新区三林乡西林村开店，在完成了工商部门的登记注册后，却遭到了政府的拒绝，理由是上海市外环线以内都不再批准建大卖场，而此前沃尔玛在杨浦、宝山等地找店址，都因为同样的原因被拒绝。事实上，就在三林乡西林村附近，上海联华超市股份有限公司旗下的连锁大卖场“世纪联华”已经破土动工。在与政府的关系上，家乐福毫不含糊，因此只要是它想得到的开店地段，一般都能如愿以偿。
商家是追逐利益的经济动物，但每个成功的企业都有自己的企业文化。在中国市场的背景下沃尔玛与家乐福的较量中，沃尔玛与家乐福相比，缺少所谓的“中国式的商业智慧”。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿强调诚实，中国区的高管也将此奉为行事准则。在和政府打交道中，如果有送礼品的行为被视为不诚实，这甚至使沃尔玛在政府关系处理上一直很被动。在2004年一次总结策略的内部会议上，商业发展部的一位副总裁私下抱怨，公司不会和政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一个小时车程的广州开店。与之相反，家乐福则利用打“擦边球”的方式迅速扩张。20世纪90年代末期，外经贸部等三部委曾经联合发文，称家乐福在中国开店属违法行为。不仅如此，家乐福像国内零售企业一样，进场费、回扣愈收愈高，现在在供应商中的声誉不那么好，但却是所有在华经营的国外零售企业中唯一赢利的，扩展的速度也远胜于沃尔玛。对于凭借一套信息系统规规矩矩做生意的沃尔玛，业界普遍的看法是：在中国，沃尔玛虽然暂时无法把竞争优势体现在高科技的配送中心上，但一个完整的沃尔玛的出现将指日可待。“中国的零售业更应该至少读懂三个不同的沃尔玛，第一个是那个不可一世的美国沃尔玛，第二个是中国市场当下的‘不完整’沃尔玛，更要紧的在于，要看到等待零售业完全开放，规模扩张完毕的沃尔玛。”从长远的目光看，拒绝“本土化”异化、坚守“诚实”的沃尔玛似乎应当因此而得到相应的回报。
随着我国市场准入的进一步放开，我国将成为更多跨国公司投资的首选之地。外商投资企业，主要是跨国公司，出现本土化的新趋势。一是产品的本土化。外商投资企业在对华投资战略上作了很大的调整，由单纯的加工贸易型转向“生产基地+销售市场”型，并进一步转向经营管理型。外商不仅把中国作为产品生产基地，而且作为重要的销售市场和利润来源，投资动机已经从寻求资源变成寻求市场。产品的本土化是适应、占领投资东道国市场的必然趋势。二是经营的本土化。高层管理人员出现本土化，重用华人精英使不少跨国公司在中国市场的业绩明显上升，华人经理人员代替外籍人员掌握市场已成为跨国公司在华企业高级管理人员结构变化的一个普遍趋势。三是原材料采购和设备的本土化。如肯德基现在已经达到原料100%的本土化，1982年至2003年，百事（中国）投资有限公司在华原材料采购成本已超过200亿元。沃尔玛和家乐福等国外大型零售企业所采购的商品90%以上都是在中国采购的。四是品牌战略的本土化。很多品牌已经打出了本土化的招牌，立足于东道国。五是研发中心的本土化。跨国公司在华建立研发中心呈现持续增长趋势，目前已经有600多家，特别是近两年，外商在我国投资设立的研发中心每年有200多家。特许加盟是一种“复制成功”的商业模式，但成功的商业模式并非能够完全克隆，需要符合当地市场环境。外商在华投资特许经营，本土化是取得成功的重要战略。
一、肯德基与麦当劳对垒中国市场——本土化的角逐
以产品和服务为主的肯德基与麦当劳对垒中国市场，展开了洋快餐本土化的激烈角逐，竞相更快、更深入地融入中国市场，为国际特许经营企业本土化战略的典型。
（一）“立足中国、融入生活”——肯德基的中国战略
肯德基是第一家进入中国内地的洋快餐巨头。1987年11月12日，肯德基在中国的第一家门店在前门开业，取得了意想不到的巨大成功。肯德基用13年时间在中国开了300家门店，用2年时间又开了300家店，目前在中国已经开业了1000多家餐厅，遍布除西藏以外所有省份的230个大中小城市，开店量几乎比麦当劳多了1倍。本土化是肯德基快速拓展中国市场的最大撒手锏，被认为是将“中国化”的概念发挥到极致。
肯德基的本土化首先表现在开发具有中国口味的快餐品种。肯德基为此专门成立了“肯德基中国健康食品咨询委员会”，聘请了国内相关专业领域的学者和专家作为咨询顾问，长期为肯德基提供营养、健康方面的专业支持。肯德基与委员会专家们举办研讨，提出了许多有价值的新设想和产品开发方向，研发多款新产品。2005年8月8日，肯德基在全国十六个城市同时召开电视电话会议的新闻发布会上宣布：拒做“传统洋快餐”，全力打造“新快餐”，并向同行发起倡议，呼吁大家加入肯德基的行列，共同打造一个符合新时代人类需求、符合中国国情的“新快餐”。中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼先生在北京总部的电视电话会议上表示：“多年来服务消费者，让中国肯德基团队深深认识到，快餐的形式是符合中国人现代生活需要的。但是消费者对西式快餐食品营养的疑虑是快餐发展、壮大的绊脚石。”但是“洋快餐没有理由，也没有必要与不健康画上等号，以肯德基的能力和影响力，应该能为人类健康作出积极的贡献”。所以肯德基针对中国市场需求打造一个适应中国的“新快餐”。归结而言，可用二十四字来概括：美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创新无限。与“传统洋快餐”相比，“新快餐”保留了“传统洋快餐”的优点：顺应现代人的生活节奏，提供快速便捷的餐饮；采取工业化、标准化生产，产品质量统一稳定。这些是快餐得以发展和成功的基础。但是“传统洋快餐”也具有种类较少，选择受限、油炸食品为主，高热量、高脂肪、蔬菜品种少、产品终年不变，缺少创新、照搬美国模式等不足之处。肯德基在这些不足的基础上提出“新快餐”的概念。“新快餐”理念是肯德基进入中国18年的归纳和总结。实际上早从2000年开始，已经采取一系列措施，尝试多种途径，研究摸索，在推行食品健康方面取得了一定成绩。近年来，肯德基不断推出适合中国消费者口味的产品：从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤，仅2003年一年就推出了二十多款“中国特色”的长短线产品。中国人素有早餐喝粥的习惯，据此，肯德基特别为中国消费者度身定制了“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”两款花式早餐粥。考虑到消费者对早餐的营养要求，又专门研发了含有鸡蛋的芝士蛋堡、香脆营养的薯棒，并特别配有饮料如牛奶、果汁和港式奶茶等，组成一个中西合璧的早餐系列。虽然有人曾对洋快餐做粥提出质疑，但中国百盛餐饮集团副总裁兼首席企划官陆穗雯女士却说：“只要消费者喜欢，我们就坚持下去。因为消费者是企业生存的唯一条件。”
在拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产的麦当劳“提价”、“关店”萧瑟一片的时候，肯德基仍然一片高歌，其原因被认为在于肯德基的“战略性连锁经营”。“战略性连锁经营”包括四大方面：企业价值链的优化、通畅的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链。为了降低“总成本”，肯德基从供应链管理的角度出发，从原料、配销过程、货运，以及各中心所需加工处理的时效等各方面加以整体考虑。其饮料、面包来自世界最有名的饮料生产商、面包制造商，鸡、薯条、雪糕、牛肉等均有由供应商或本地生产商提供，实现货源百分百本地化，从而节约成本。肯德基已经实现了供应商的本地化。目前肯德基采用的鸡肉原料100%全都来自国内，85%的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施：第一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。例如山东诸城市对外贸易集团公司（全国最大的县级外贸集团公司）与当地70%的农户建立了产销联系。第二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和玉米增高产量的方法。本土化经营是肯德基和必胜客在中国的经营成功之道。肯德基在中国的餐厅员工100%本地化，有助于缩小与消费者的心理距离。
肯德基以“特许经营”这种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过20年。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的加盟公司。2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在江苏省溧阳市授权转交。所谓“不从零开始”的特许经营，就是肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转售给加盟者。与通常的特许经营模式不同在于：加盟者不需从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及管理员工的大量繁复的工作，其中，决定在哪里开店往往是成功的关键。从中国百胜餐饮集团接手一家正在赢利的肯德基餐厅，加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。百胜餐饮集团认为，肯德基作为一个国际品牌，现阶段在中国市场进行“不从零开始”的特许经营是一个最佳的开始方式。它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，共同发展。肯德基凭借特许经营模式实现了在中国市场的迅速扩展。
（二）角逐本土化——麦当劳
1990年，同为快餐巨头的麦当劳开设了中国第一家麦当劳餐厅，涉足中国市场比肯德基晚了3年，并且地点选择在了当时中国经济上最富有、地理上处于改革开放前沿的深圳。与肯德基1987年即在北京开设了第一家餐厅相比，麦当劳涉足中国之初就表现出特别谨慎的风格。这种风格在多个方面均有体现。肯德基早在1993年就授权了第一家特许经营的加盟公司，但作为特许经营模式运用得最成功的全球化品牌之一的麦当劳一直认为在中国展开特许经营的条件尚未完全成熟，在特许经营方面采取的是比较谨慎的态度，十多年来在中国一直采取以“直接投资”为主的经营模式。直至2003年8月，一向保守的麦当劳才准备正式在华开展特许加盟经营，从主动应征的1000多名加盟者中选择了一位天津投资者，由她经营天津的一家麦当劳直营店，正式开始其加盟事业。
本土化是跨国公司进入中国市场的必经之途，麦当劳和肯德基在本土化方面的表现比较一致。食品的提供、原料的采购、人员的聘用、广告的投放，以及洋快餐的本土化都越来越深入。但从目前来看，麦当劳本土化业绩与肯德基相比稍有逊色。肯德基将亚洲区的总部设在上海，相对于麦当劳将亚洲区总部设在香港而言，因地理原因，对市场和消费者喜好的反应速度更灵敏一些。在角逐本土化的战略中，麦当劳已经宣布将把整个中国区总部从香港搬到上海，以期拉近与中国内地市场的距离。在产品品种上，以牛肉为主要产品原料的麦当劳在欧美市场保持着强大的市场占有能力，但相对于牛肉，大多数的中国顾客更偏爱鸡肉。尽管麦当劳中国发展公司总裁Peter Tan承认，在中国，麦当劳鸡肉的销售额竟是牛肉的7倍多，但麦当劳一直固守“牛肉情结”，不见推出更多的鸡肉产品迎合市场。这种状况在麦当劳的本土化战略中发生了改变。在肯德基推出中式早餐粥之后，麦当劳在北京、上海、广州和厦门4城市同时推出全新早餐系列，并全面调整产品销售时间段。继肯德基之后，麦当劳几乎同时推出猪肉类汉堡——照烧猪排堡、酱烧猪柳汉堡，以及相继推出虾类品种——麦乐虾、黄金蝴蝶虾。从2004年11月24日起，麦当劳在中国所有市场同时推出创新产品——“珍宝三角”，成为麦当劳中国历史上第一款除汉堡包以外的“主打”主食。“珍宝三角”创新的原料配搭包括全麦薄饼、蔬菜（包括青椰菜、紫椰菜和胡萝卜）以及牛肉和鸡腿肉。在努力实现产品口味本土化的同时，两家快餐巨头也在竭力实现原料本土化。麦当劳“珍宝三角”所用的全麦米饼的原料实现了本地制作。
二、零售业本土化的摸索——沃尔玛的中国隐痛
沃尔玛连锁公司（Wal-Mart Stores Inc.）是世界第一大零售连锁集团，自1996年在深圳开设了其在中国第一家山姆俱乐部和沃尔玛购物广场，标志着沃尔玛正式进入中国，到2005年，沃尔玛在中国已经拥有45家店。但直到目前，沃尔玛的表现要比家乐福逊色一些。这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛（中国）以76.3亿元的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。沃尔玛高层认识到是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下。
按照美国总部的计划，在十到二十年内将沃尔玛的三种业态，包括购物广场、山姆会员店、社区店全部搬到中国，而且要通过分布在中国各地的数个配送中心协调所有店面的物流系统。如果这两个布局全部完成，那么沃尔玛在中国就可以发挥规模优势，复制在美国的成功。但沃尔玛既没有考虑到中国市场的复杂情况和独特的文化，如物流配送，导致种种水土不服，也没有事先充分考察并对中国消费习惯作出快速反应。沃尔玛在深圳建立了八个购物广场、一个山姆会员店和两个社区店，并建立了全国第一个配送中心，以支持珠江三角洲的各个店面。沃尔玛在深圳各个业态的店，几乎都达到了7%的投资回报率，这是一个令沃尔玛总部相当满意的结果。但沃尔玛试图在北京、上海、昆明扩张时，却遭遇了种种麻烦，暴露了其对中国市场情况的陌生，低估了开拓中国市场的复杂性。2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员制零售在中国尚未成熟，而消费者也并不习惯于大包装的仓储式购物环境，2003年上半年，沃尔玛不得不将山姆会员店改为购物广场；而单个山姆店的投资额在一千万美元左右，据估计，沃尔玛在昆明该店的前期损失在六七百万美元左右。强势的沃尔玛运作方式同样遇到了固执的中国消费文化的挑战。与美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，他们更多地将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高；不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛如何适应呢？当中国的本地零售商也都打出了“天天平价”的促销招牌时，沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统却无法在中国实施。沃尔玛在中国只设立了40多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。沃尔玛坚持其在美国的集中管理和配送体制，在上海等重要城市付出了沉重代价。
在这些方面，家乐福要比沃尔玛“中国化”得多。与沃尔玛的集中管理和配送体制不同，家乐福在中国采取的是店长权限体制，“各自分散作战”的方式更能适应中国的国情。家乐福虽然是外资企业，但是却最先在超市里挂上中国式的对联、宫灯，中秋佳节也是喜气洋洋。2004年奥林匹克运动会时，上海某家乐福超市竖立的金牌榜都考虑到了中国人的民族情感，未列日本代表团的名次。
在中国市场上，沃尔玛与家乐福演绎了和麦当劳与肯德基类似的故事：沃尔玛与麦当劳在全球的规模和实力分别均强于家乐福和肯德基，但在中国独特的文化和市场背景下，却为后者超越。沃尔玛与麦当劳中国隐痛背后的本土化成因，以及种种“水土不服”的现象，值得深究。
三、“变”与“不变”——“本土化”的异化
跨国公司在征服中国市场的过程中，自身的商业模式甚至企业文化都会在不知不觉中发生改变。英国研究全球化问题的学者约翰·格雷作出如下评论：“几乎所有的跨国公司都表现出一种单一的民族文化，在进入另外一个不同市场的时候，这种单一的文化就要随环境而变化。”为了适应中国的市场，这些跨国公司发生某种变化在情理之中，但是，这一变，却使有些公司面目全非，从而完全失去了自己鲜明的特色，更可能危及他们最具竞争力的那些所长之处。在“变”与“不变”之间，所有在华投资、经营的跨国企业都要作出抉择。
肯德基拒做“传统洋快餐”，全力打造“新快餐”，将“中国”概念推向极致，以迎合中国消费者口味。这一举动引起了对肯德基本土化举措的质疑：肯德基本土化之彻底，已经到了抛弃其出身的地步。肯德基不做“洋快餐”，会成为什么样的一家企业？会成为一个淡化了美国文化色彩的本地化品牌，失去了原产地特色，又无法与中式餐饮竞争的企业吗？企业根据自己的实际情况，可以在全球战略中选择本地化和全球化之间的任意点。选择本地化适合餐饮业，但肯德基被认为冒着过于彻底和走极端的风险。国际特许经营企业如何确定全球战略中本土化与全球化之间平衡，这是个留待实践检验的问题。
与东道国政府的关系常常会影响到外资企业的生存和发展，这是一个极为微妙的问题。2003年，沃尔玛就计划在位于上海城乡结合部的浦东新区三林乡西林村开店，在完成了工商部门的登记注册后，却遭到了政府的拒绝，理由是上海市外环线以内都不再批准建大卖场，而此前沃尔玛在杨浦、宝山等地找店址，都因为同样的原因被拒绝。事实上，就在三林乡西林村附近，上海联华超市股份有限公司旗下的连锁大卖场“世纪联华”已经破土动工。在与政府的关系上，家乐福毫不含糊，因此只要是它想得到的开店地段，一般都能如愿以偿。
商家是追逐利益的经济动物，但每个成功的企业都有自己的企业文化。在中国市场的背景下沃尔玛与家乐福的较量中，沃尔玛与家乐福相比，缺少所谓的“中国式的商业智慧”。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿强调诚实，中国区的高管也将此奉为行事准则。在和政府打交道中，如果有送礼品的行为被视为不诚实，这甚至使沃尔玛在政府关系处理上一直很被动。在2004年一次总结策略的内部会议上，商业发展部的一位副总裁私下抱怨，公司不会和政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一个小时车程的广州开店。与之相反，家乐福则利用打“擦边球”的方式迅速扩张。20世纪90年代末期，外经贸部等三部委曾经联合发文，称家乐福在中国开店属违法行为。不仅如此，家乐福像国内零售企业一样，进场费、回扣愈收愈高，现在在供应商中的声誉不那么好，但却是所有在华经营的国外零售企业中唯一赢利的，扩展的速度也远胜于沃尔玛。对于凭借一套信息系统规规矩矩做生意的沃尔玛，业界普遍的看法是：在中国，沃尔玛虽然暂时无法把竞争优势体现在高科技的配送中心上，但一个完整的沃尔玛的出现将指日可待。“中国的零售业更应该至少读懂三个不同的沃尔玛，第一个是那个不可一世的美国沃尔玛，第二个是中国市场当下的‘不完整’沃尔玛，更要紧的在于，要看到等待零售业完全开放，规模扩张完毕的沃尔玛。”从长远的目光看，拒绝“本土化”异化、坚守“诚实”的沃尔玛似乎应当因此而得到相应的回报。